Coachingausbildung für Führungskräfte? Sinn oder Unsinn?
Autorin: Cordula StübingVeröffentlicht am 12. Oktober 2026
Lesezeit: ca. 12 Minuten
Coaching gilt heute als wichtige Kompetenz moderner Führung. Doch kann und sollte eine Führungskraft ihre eigenen Mitarbeitenden tatsächlich coachen? Aus meiner eigenen Erfahrung lautet die Antwort: Coaching und Führung sind zwei unterschiedliche Rollen und sollten auch getrennt voneinander gelebt werden, aber eine Coaching-Ausbildung kann die Art, wie wir führen, nachhaltig verändern.
Coachingausbildung für Führungskräfte? Sinn oder Unsinn?
Vor etlichen Jahren habe ich meine Ausbildung zum zertifizierten Coach gemacht. Zu diesem Zeitpunkt war ich selbst noch als Führungskraft in einer Bank tätig. Ich verantwortete verschiedene Filialen und Teams und beschäftigte mich täglich mit klassischen Führungsaufgaben: Ziele erreichen, Mitarbeitende entwickeln, Entscheidungen treffen, Feedback geben, Probleme lösen und dafür sorgen, dass mein Verantwortungsbereich funktioniert.Meine Motivation für die Coaching-Ausbildung war damals ziemlich pragmatisch. Ich dachte: Coaching kann mir bestimmt dabei helfen, eine bessere Führungskraft zu sein.Damit lag ich nicht falsch. Allerdings musste ich gleich zu Beginn etwas lernen, womit ich in dieser Deutlichkeit nicht gerechnet hatte:Coaching und Führung sind grundlegend unterschiedlichen Themen.Und genau dieser Unterschied ist für mich heute einer der Gründe, warum Coaching-Kompetenz für Führungskräfte so wertvoll sein kann.
Was Coaching eigentlich bedeutet
Der Begriff „Coaching“ wird im Berufsalltag inzwischen sehr großzügig verwendet. Führungskräfte coachen ihre Teams, erfahrene Mitarbeitende coachen neue Kolleginnen und Kollegen und manchmal wird selbst ein Gespräch, in dem jemand einen guten Ratschlag bekommt, als Coaching bezeichnet.Professionelles Coaching meint jedoch etwas anderes.Die International Coaching Federation (ICF) definiert Coaching als eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit Klientinnen und Klienten in einem Denk- und Kreativprozess, der sie dabei unterstützt, ihr persönliches und berufliches Potenzial zu entfalten. Ein wesentlicher Bestandteil dieses Verständnisses ist, dass Lösungen und Strategien aus den Klientinnen und Klienten selbst heraus entstehen. Als Coach bin ich Begleiterin, aber nicht die Lösungsfinderin.Wenn ich Coaching beschreibe, sage ich immer: Ich begleite Menschen dabei, für Ihre eignen Themen und Herausforderungen ihre eigenen Lösungen zu finden, ohne dabei, Ideen, Tipps und Vorschläge zu geben. Ich glaube zu 100 Prozent daran, dass jede Person in der Lage ist, gute Lösungen für die eigenen Themen zu entwickeln und nur die betroffene Person selber in der Lage ist, die beste Lösung für sich zu finden.Dass ich keine Lösungen für meine Coachees finden muss, war für mich eine der wichtigsten Erkenntnisse meiner Ausbildung und auch die befreiendste.Als Coach bin ich nicht dafür da, meinem Gegenüber zu erklären, welchen Weg er oder sie gehen sollte. Ich muss nicht die vermeintlich beste Lösung kennen. Ich begleite meine Klientin oder meinen Klienten dabei, den eigenen passenden Weg zu entwickeln.Dafür höre ich zu. Ich frage nach. Ich ermögliche Perspektivwechsel. Ich hinterfrage Annahmen. Ich unterstütze dabei, Gedanken zu sortieren, Ressourcen zu erkennen und Möglichkeiten sichtbar zu machen.Und der wichtigste Aspekt: Ich bin weder für die Lösungsfindung noch die Umsetzung der Lösung verantwortlich. Die Verantwortung liegt von Anfang bis Ende beim Coachee.Das kann für Menschen ungewohnt sein und ist für Führungskräfte ganz besonders ungeübt.Denn Führung funktioniert anders.
Führung hat einen Auftrag und ganz viel mit Verantwortung zu tun
Als Führungskraft kann ich nicht grundsätzlich sagen: „Welchen Weg möchtest du denn gehen? Was möchtest Du machen? Entscheide einfach selbst.“Führung findet innerhalb eines organisatorischen Rahmens statt. Für mich ist Führung die Fähigkeit, eine Richtung vorzugeben, andere im Sinne des gemeinsamen Zieles zu beeinflussen und sie motivieren und zum Handeln zu bringen und sie für ihre Aussagen, Verhalten und Leistung in die Verantwortung zu nehmen.Ein Unternehmen verfolgt Ziele. Daraus entstehen Ziele für Bereiche, Abteilungen und Teams. Aufgaben müssen erledigt, Ergebnisse erreicht, Ressourcen sinnvoll eingesetzt und Entscheidungen getroffen werden.Als Führungskraft trage ich dafür Verantwortung.Ich muss möglicherweise Prioritäten setzen. Ich muss Entscheidungen treffen, auch wenn nicht alle Mitarbeitenden diese Entscheidung gut finden. Ich muss Leistungen und Ergebnisse beurteilen und klares Feedback geben. Manchmal muss ich einen Weg vorgeben. Und manchmal muss ich auch sehr deutlich sagen: So machen wir es.Genau an diesem Punkt entsteht der entscheidende Unterschied zwischen Führung und Coaching.Im klassischen Coaching gebe ich keine Lösungsvorschläge, optimalerweise nicht einmal Ideen. In der Führung wäre es dagegen manchmal sogar verantwortungslos, das zu tun.Stellen wir uns vor, eine Mitarbeiterin arbeitet dauerhaft an den vereinbarten Zielen vorbei. Ein reines Coaching-Gespräch würde möglicherweise fragen:Wie möchtest du zukünftig mit dieser Situation umgehen?Als Führungskraft muss ich unter Umständen zusätzlich sagen:Wir haben diese Ziele vereinbart. Aktuell werden sie nicht erreicht. Lass uns anschauen, woran das liegt und was wir verändern müssen.Das ist Führung.Und trotzdem können in genau diesem Gespräch Coaching-Kompetenzen unglaublich wertvoll sein.
Coaching-Haltung statt Coaching-Rolle
Der entscheidende Punkt ist nicht die Rolle, sondern die Haltung.Das war für mich wahrscheinlich die wichtigste Erkenntnis meiner Coaching-Ausbildung.Ich muss meine Mitarbeitenden nicht zu meinen Coachees machen, um von Coaching zu profitieren.Was ich stattdessen in meine Führung übernehmen kann, ist eine Coaching-Haltung.Dazu gehört für mich zunächst die Erkenntnis, dass Menschen unterschiedlich auf Situationen schauen.Wir haben unterschiedliche Erfahrungen, Wissen, Persönlichkeiten, Kompetenzen und Stärken. Deshalb können zwei Menschen dieselbe Situation betrachten und zu völlig unterschiedlichen Lösungen kommen.Als Führungskraft kann es verlockend sein, den eigenen Weg für den besten zu halten.Ich habe schließlich Erfahrung. Ich kenne mein Geschäft. Vielleicht habe ich dieselbe Aufgabe selbst jahrelang gemacht. Also erkläre ich meinem Mitarbeiter, wie ich es machen würde.Das funktioniert kurzfristig häufig sogar ziemlich gut.Aber was passiert langfristig?Mitarbeitende lernen möglicherweise vor allem eines: Wenn es schwierig wird, frage ich meine Führungskraft.Eine Coaching-Haltung dreht diesen Mechanismus ein Stück weit um.Nicht:„Ich erkläre dir, wie es geht.“Sondern zunächst:„Was ist deine Idee?“Das ist ein kleiner sprachlicher Unterschied und gleichzeitig ein großer Unterschied in der Führung.
Gute Fragen können mehr bewirken als schnelle Antworten
Genau hier lassen sich konkrete Coaching-Techniken hervorragend in den Führungsalltag integrieren.Statt bei einem Problem sofort die Lösung vorzugeben, kann ich beispielsweise fragen:„Wie schätzt du die Situation ein?“Oder:„Was genau ist aus deiner Sicht die Herausforderung?“„Welche Möglichkeiten siehst du?“„Was hast du bisher ausprobiert?“„Was würde passieren, wenn du einen anderen Weg wählst?“„Was brauchst du, um die Aufgabe selbst lösen zu können?“Auch systemische Fragestellungen, Perspektivwechsel oder Reframing können Führungsgespräche enorm bereichern.Eine Situation, die zunächst ausschließlich als Problem wahrgenommen wird, kann beispielsweise aus der Perspektive einer Kundin, eines Kollegen oder einer anderen Abteilung betrachtet werden.Oder ich frage:„Angenommen, das Problem wäre morgen gelöst: Woran würdest du es merken?“Plötzlich sprechen wir nicht mehr ausschließlich darüber, warum etwas nicht funktioniert. Wir beschäftigen uns damit, wie eine Lösung aussehen könnte.Damit verschiebt sich Verantwortung.Die Führungskraft bleibt verantwortlich für den Rahmen. Die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter erhält aber mehr Verantwortung für den eigenen Lösungsweg.Entscheidend ist die Haltung dahinter. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen stärkenorientiert arbeiten zu lassen, sie ihren eigenen Weg gehen zu lassen und zu akzeptieren, wenn dieser anders ist, als mein eigener.Somit kann ich Coachingelemente und die Haltung, wie ich Menschen begegnen möchte, in meine Führung mit einbauen.
Freiraum geben, ohne auf Führung zu verzichten
Trotzdem darf eine Führungskraft, die ihren Mitarbeitenden Freiraum gibt, nicht auf Führung verzichten.Es gibt weiterhin Unternehmensziele.Es gibt Erwartungen.Es gibt Verantwortlichkeiten.Es gibt Ergebnisse, die erreicht werden müssen.Und natürlich gibt es Situationen, in denen die Führungskraft entscheiden muss.Coachingorientiert zu führen bedeutet deshalb für mich nicht: „Jeder macht, was er möchte.“Es bedeutet vielmehr:Das Ziel und den Rahmen kann ich als Führungskraft vorgeben, den Weg dorthin muss ich nicht immer vorgeben.Wenn ein Mitarbeiter innerhalb dieses Rahmens einen anderen Lösungsweg entwickelt als ich, ist das nicht automatisch schlecht.Vielleicht ist sein Weg sogar besser.Vielleicht passt er besser zu seinen persönlichen Stärken.Vielleicht entsteht dadurch eine Idee, auf die ich selbst überhaupt nicht gekommen wäre.Und selbst wenn wir am Ende gemeinsam feststellen, dass dieser Weg nicht funktioniert hat, kann daraus Lernen entstehen.Genau deshalb kann eine Coaching-Haltung stärkenorientierte Führung unterstützen.
Wo für mich eine klare Grenze verläuft
Trotz aller Vorteile würde ich persönlich eines nicht tun:Ich würde nicht versuchen, gleichzeitig Führungskraft und klassischer Coach meiner eigenen Mitarbeitenden zu sein.Denn zwischen beiden Rollen besteht ein Spannungsfeld.Im professionellen Coaching braucht es einen klar definierten Rahmen. Die ICF beschreibt eine Coaching-Beziehung als Beziehung, deren Verantwortlichkeiten und Erwartungen zwischen den Beteiligten vereinbart werden. Ihr Ethikverständnis thematisiert außerdem Vertraulichkeit und mögliche Interessenkonflikte.Eine Führungskraft befindet sich jedoch bereits in einer anderen Beziehung zur Mitarbeiterin oder zum Mitarbeiter.Sie bewertet möglicherweise Leistung. Sie entscheidet über Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Je nach Position beeinflusst sie Entwicklungsmöglichkeiten oder andere berufliche Entscheidungen.Damit besteht ein Machtgefälle.Das lässt sich nicht dadurch ausschalten, dass ich sage: „Jetzt bin ich gerade nicht deine Führungskraft, sondern dein Coach.“Ich bleibe Führungskraft.
Und spätestens beim privaten Coaching wird es schwierig
Besonders vorsichtig wäre ich deshalb, wenn Gespräche weit in persönliche oder private Themen hineinreichen.Natürlich bringen Menschen ihr Leben mit zur Arbeit.Wenn eine Mitarbeiterin belastet ist, höre ich als Führungskraft zu. Wenn ein Mitarbeiter Unterstützung braucht, nehme ich das ernst. Gute Führung darf menschlich sein und sollte es aus meiner Sicht auch sein. Aber auch hier habe ich als Führungskraft immer abzuwägen, inwieweit kann ich auf persönliche Aspekte im Sinne des Unternehmens Rücksicht nehmen und wann ist das auch einmal nicht möglich.Wenn ein Thema tatsächlich ein professionelles Coaching benötigt, ist ein externer oder zumindest organisatorisch unabhängiger Coach die bessere Wahl.Dort existiert eine andere Beziehung.Die Führungskraft kann dagegen das tun, was ihre Aufgabe ist: unterstützen, Orientierung geben, zuhören, Ressourcen ermöglichen und gemeinsam schauen, was innerhalb des beruflichen Kontextes gebraucht wird.Diese Rollenklarheit schützt beide Seiten.
Wann Coaching-Techniken in der Führung besonders wertvoll sind
Für mich eignen sich coachingorientierte Methoden besonders in Situationen, in denen es nicht nur eine richtige Lösung gibt.Zum Beispiel bei der persönlichen Weiterentwicklung eines Mitarbeitenden. Bei neuen Aufgaben. Bei Konflikten. Bei Veränderungsprozessen. Bei der Entwicklung neuer Ideen. Bei der Reflexion von Verhalten. Oder wenn Mitarbeitende lernen sollen, mehr Verantwortung zu übernehmen.Weniger geeignet ist ein rein coachingorientierter Ansatz dort, wo schnell entschieden werden muss, klare Vorgaben bestehen oder eine Führungskraft ihrer Steuerungsverantwortung nachkommen muss.Genau diese Unterscheidung finde ich entscheidend.
Warum ich Coaching-Kompetenz trotzdem jeder Führungskraft empfehlen würde
Wenn Führung und Coaching so unterschiedlich sind, warum halte ich eine Coaching-Ausbildung für Führungskräfte dann überhaupt für sinnvoll?Weil sie etwas verändert, das wesentlich tiefer liegt als eine einzelne Methode.Sie verändert die Art, wie ich meinem Gegenüber begegne.Ich muss nicht auf jede Frage sofort eine Antwort haben.Ich muss nicht immer die klügste Person im Raum sein.Ich darf darauf vertrauen, dass Mitarbeitende selbst Kompetenzen, Erfahrungen und Ideen mitbringen.Ich kann lernen, länger zuzuhören.Ich kann eine Frage stellen und die Antwort tatsächlich abwarten.Ich kann unterschiedliche Perspektiven zulassen, ohne sofort zu bewerten.Und ich kann unterscheiden lernen zwischen einer Situation, in der jemand meine Entscheidung braucht, und einer Situation, in der meine Entscheidung vielleicht genau das verhindert, was ich eigentlich fördern möchte: Eigenverantwortung.
Mein Fazit: Führungskraft bleiben – und Coaching-Kompetenz nutzen
Heute würde ich die Frage „Macht Coaching in der Führung Sinn?“ deshalb mit einem klaren „Ja, aber…“ beantworten.Ja, eine Coaching-Haltung kann Führung enorm bereichern.Ja, systemische Fragen, Perspektivwechsel, aktives Zuhören, Reframing und andere Coaching-Methoden können Führungsgespräche verbessern.Ja, Führungskräfte können Mitarbeitende stärker dazu befähigen, eigene Lösungen zu entwickeln, Verantwortung zu übernehmen und ihre individuellen Stärken einzubringen.Aber:Eine Führungskraft bleibt eine Führungskraft.Sie trägt Verantwortung für Ziele, Ergebnisse, Aufgaben, Ressourcen und Menschen. Sie muss Feedback geben, Entscheidungen treffen und manchmal einen Weg vorgeben.Deshalb würde ich Führung und professionelles Coaching immer sauber voneinander trennen.Vielleicht liegt genau darin die eigentliche Stärke einer Coaching-Ausbildung für Führungskräfte: Sie macht aus einer Führungskraft nicht automatisch einen Coach für das eigene Team. Sie erweitert vielmehr das eigene Führungsrepertoire.Ich kann führen, wenn Führung notwendig ist.Ich kann Orientierung geben, wenn Orientierung gebraucht wird.Und ich kann einen Schritt zurücktreten und fragen:„Was ist deine Idee?“Manchmal ist genau diese Frage die wirkungsvollste Form von Führung.
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Über die Autorin
Cordula StübingAkademieleiterin Business Trends Academy GmbH
Cordula Stübing ist Akademieleiterin der Business Trends Academy (BTA). Als Autorin und Podcasterin
schreibt und spricht sie über unterschiedliche Perspektiven in der Führung, Change Management, Future Skills und die Arbeitswelt von morgen.
