Führung zwischen Theorie und Wirklichkeit

Cordula Stübing lehnt an einer weißen Wand und blickt ruhig in die Kamera.

Autor: Cordula StübingArtikel veröffentlicht am: 29.01.2026

Ein persönlicher Erfahrungsbericht

Wie alles begann …

Was mache ich eigentlich? Wieso tue ich das – und warum ich?Nach sechs Jahren Selbstständigkeit als (Führungskräfte-)Trainerin, Coach und Dozentin bin ich seit Juli 2025 zurück im Angestelltenverhältnis – und darf die Business Trends Academy GmbH (bta) leiten. Der Wechsel zwischen Selbstständigkeit und Anstellung war spannend, doch der Schritt zurück in eine Führungsrolle war noch einmal eine ganz andere Erfahrung.

Warum zurück in die Führung?

Bevor ich mich mit Anfang 40 selbstständig gemacht hatte, war ich viele Jahre in verschiedenen Kreditinstituten als Führungskraft tätig. Diese Rolle hat mir immer Freude bereitet – und genau das war auch der Grund, warum ich den Schritt zurück in die Führung gewagt habe. Mir war wichtig, in ein Umfeld zu gehen, in dem ich Sinnhaftigkeit in meiner Arbeit sehe und meine Erfahrungen der letzten Jahre einbringen kann. Ein Umfeld, das Entwicklung ermöglicht, nicht nur für andere, sondern auch für mich selbst.

Was gebe ich auf – und was gewinne ich?

Die Entscheidung, meine Selbstständigkeit aufzugeben, war keine leichte. Ich war den Weg in die Selbständigkeit damals sehr bewusst gegangen und habe mich voller Leidenschaft für Training und Coaching auf meine neuen Aufgaben gestürzt und immer sehr viel Freude daran gehabt. Nun stand die Entscheidung an, dass alles wieder aufzugeben und ich habe festgestellt, dass der Reiz, wieder mit einem festen Team strategisch gestalten zu können, noch größer ist. In der Selbstständigkeit habe ich den Freiraum und die Vielfalt geliebt – aber mir fehlte der kontinuierliche Austausch, das gemeinsame Entwickeln, das Wir-Gefühl. Die Möglichkeit, Themen gemeinsam zu bewegen, zu diskutieren und auch mal unterschiedlicher Meinung zu sein, empfinde ich heute als große Bereicherung. Führung bedeutet für mich, Menschen in ihrer Entwicklung zu begleiten – zu sehen, wie sie sicherer, selbstbewusster und resilienter werden. Von ihnen zu lernen, ihnen den Rücken zu stärken und gemeinsam zu wachsen, das ist der Kern dessen, was mich an Führung begeistert.

Der Start bei der bta – zwischen Plan und Realität

Natürlich habe ich mich „anständig“ auf meine neue Rolle als Akademieleiterin vorbereitet. Nach all den Jahren Erfahrung in und mit Führung dachte ich: „Ich weiß, wie’s geht.“ Also erstellte ich mir einen klassischen 100-Tage-Plan: Gespräche, Themen, Prioritäten, alles war durchdacht, strukturiert, ordentlich geplant. Vor meinem inneren Auge sah ich, wie ich mich sortiert in Themen einarbeite, Gespräche führe, Entscheidungen vorbereite. Ich war überzeugt: Das läuft. Und dann kam die Wirklichkeit.

Theorie trifft Wirklichkeit

Natürlich kam alles anders. Meine Pläne waren schneller über Bord geworfen, als ich sie entwickelt hatte, von Struktur brauchte ich nicht mehr sprechen, aus geplanten Agieren wurde hektisches Reagieren. Alles war ich mir so gedacht und zurecht gelegt hatte, funktionierte nicht. Themen tauchten auf, die ich nicht geplant hatte. Fragen, auf die ich keine Antworten hatte. Strukturen, die sich gerade im Wandel befanden. Insgesamt, es war ein wilder Start. Zum Glück durfte ich ein tolles, erfahrenes Team übernehmen, das mir den Einstieg leicht machte. Ich konnte Fragen über Fragen stellen, bekam Unterstützung – und war trotzdem von der Fülle neuer Eindrücke überwältigt. Da sich die bta in einem großen Changeprozess befindet, war es schlicht unmöglich, meinen oder auch jeden anderen Plan konsequent umzusetzen. Ich musste schnell lernen: Flexibilität schlägt Plan und Perfektion.

Erste Erkenntnisse

Eine meiner ersten Erkenntnisse: Ich bin anders als meine Vorgängerin – und das fällt auf. Ich setze andere Schwerpunkte, sehe Themen anders, habe andere Ideen und priorisiere neu. Auch wenn ich noch gar nicht richtig angekommen war, musste ich Entscheidungen treffen, Verantwortung übernehmen und Position beziehen. Mir sind andere Themen wichtig, ich habe ein anderes Verständnis von Fairness, ich bin zahlenaffin und stehe neuen Entwicklungen anders gegenüber. All das will ich nicht bewerten, meine Vorgängerin hat eine großartige Akademie aufgebaut und ich bin sehr dankbar, dass ich jetzt Teil dieser Akademie sein darf. Selbstverständlich sind wir grundverschieden und das ist auch gut so. Jede*r macht seinen Job mit der eigenen besonderen Herangehensweise und nutzt die individuellen Stärken. Besonders spannend ist, dass meine „Tradition“ mit der bta eine andere ist, als die viele meiner Mitarbeitenden. Einst Kursteilnehmerin, dann jahrelange Dozentin, nun Akademieleiterin kenne ich „Das haben wir schon immer so gemacht“ nicht. Auch „Das hatten wir schon mal, das geht nicht“ kenne ich nicht, denn ich habe es ja noch nie ausprobiert. Also üben wir uns als Team daran, viele Sachen zu hinterfragen, neu zu durchdenken, auszuprobieren und anzustoßen oder auch wieder aufleben zu lassen, neue Themen zu lernen, auf den Weg zu bringen, auch zu scheitern und uns immer wieder selbst zu hinterfragen. Ich frage nach Unterstützung, bekomme sie von den verschiedensten Seiten und als ich einen Kurs neu planen wollte, der thematisch wohl schon einmal nicht genehmigt worden ist, bekam ich nur als Antwort von meinem eigenen Chef „Mach doch“! Und so machen wir es, erfolgreich, voller Freude und mit viel Enthusiasmus. Oft genug stehen wir uns noch selber im Weg, hinterfragen alte Prozesse zu wenig, lassen uns nicht schnell genug auf neues ein. Mein ganzes Team und ich sind in den letzten Monaten immer mehr aus der Komfortzone herausgekommen und haben uns doch auch immer wieder sehr sehr gerne in sie zurückgezogen. Wir lernen weiter, challengen uns weiter, wachsen immer mehr zusammen und erweitern unsere Komfortzonen jeden Tag ein wenig mehr.

Weitere Erkenntnisse

Weitere Erkenntnisse kamen, und die sind natürlich auch nicht neu, trotzdem geben sie mir zu denken: Ich kann es nicht jedem und jeder recht machen… Auch wenn mein Credo ist: Selbst wenn ich über’s Wasser tanzen könnte, würde mich jemand fragen, ob ich zu doof zum Schwimmen bin, erlebe ich manche Reaktionen als sehr spannend. Das „Das war doch aber immer ok“ sitzt tief und das Aufgeben eigener Privilegien fällt unglaublich schwer und wenn ich es dann verlange, wird als ungerecht empfunden. Auch hier erlebe ich immer wieder das Thema, Verlassen der Komfortzone und Festhalten an dem Bekannten. 100-fach habe ich die Kübler-Ross-Kurve – mögliches Verhalten in Veränderungssituationen – unterrichtet, nun bin ich wieder fasziniert, wie stark die Widerstände sein können und wie lange es braucht, diese aufzulösen. Gerade bei den Herausforderungen, die ich so in der ersten Zeit erlebt habe und immer noch erlebe, bin ich sehr happy, immer wieder auf ein gutes theoretisches Fundament zurückgreifen zu können. Die Frage „Kann ich Führung eigentlich lernen oder gibt es geborenen Führungskräfte?“ kann ich ganz klar mit „Ja, Führung kann gelernt werden“ beantworten. Natürlich hilft es, wenn man Menschen mag, wenn man Menschen führen möchte. Wer sich lieber mit Viren und Bakterien beschäftigt, wird in diesem Bereich großartig werden, wer Menschen führen möchte, sollte auch Spaß daran haben, sich mit Menschen auseinanderzusetzen. Aber bei allem theoretischem Wissen, Führung wird in der Praxis gelernt. Menschen sind unterschiedlich, Führungskräfte, Mitarbeitende, alle. Kaum eine Reaktion ist vorhersehbar. Wenn wir es schaffen, stärkenorientiert zu führen und zu arbeiten, können wir aber mit gegenseitigem Respekt aufeinander zugehen und die unterschiedlichen Perspektiven als Bereicherung erleben. Veränderung ruft Reaktionen hervor – Begeisterung bei den einen, Skepsis bei den anderen. Das gehört dazu. Doch genau hier beginnt die eigentliche Führungsarbeit: zuhören, erklären, abwägen, überzeugen, standhalten. Aus den ersten 100 Tagen sind nun die ersten 6 Monate geworden. 6 Monate in denen ich viel erleben durfte, in denen ich großartige Menschen kennenlernen durfte, ich denen ich mich immer wieder selbst hinterfragt habe. Ich habe mit auf den Weg gemacht und bin noch lange nicht angekommen, das Team und ich, wir haben noch viel vor! Ich freue mich, dass ich mich jeden Morgen, wenn ich meist schon kurz vor meinem Wecker wach bin, auf die Arbeit freue, dass ich mich auf die Kolleginnen und Kollegen freue und sehr gespannt bin, was dieser Tage bringen wird. Manchmal habe ich schon etwas mehr Struktur und einen Plan in meiner Arbeit, manchmal bin ich wieder nur am Reagieren und das Agieren fehlt noch. Aber ich arbeite dran… ich arbeite dran!

Was sind meine Learnings?

Theorie hilft – ersetzt aber keine Realität. Auch mit all meiner Erfahrung: Der echte Alltag schreibt eigene Regeln.
Führung ist Beziehung. Vertrauen entsteht durch Dialog, nicht durch Pläne.
Flexibilität ist Gold wert. Ein Plan ist gut – aber Anpassungsfähigkeit ist besser.
Veränderung braucht Geduld. Nicht alles gelingt sofort, und das ist in Ordnung.
Man wächst mit den Menschen. Führung ist kein Alleingang, sondern ein gemeinsamer Entwicklungsprozess.

Was ist ein 100-Tage-Plan?

Ein 100-Tage-Plan ist ein strategisches Werkzeug für Führungskräfte, um den Einstieg in eine neue Rolle zu strukturieren. Er umfasst typischerweise:

eine Analysephase (kennenlernen, verstehen, zuhören),
eine Planungsphase (Prioritäten und Maßnahmen festlegen),
und eine Umsetzungsphase (erste Erfolge sichtbar machen).

Er bietet Orientierung – aber er ist kein starres Konstrukt. Meine Erfahrung zeigt: Er ist eine gute Basis, um bewusst zu starten, aber kein Garant für einen reibungslosen Verlauf.

Was ist die Kübler-Ross-Kurve?

Ein tiefgehender Blick auf emotionale Reaktionen in Veränderungsprozessen Die Kübler-Ross-Kurve beschreibt typische emotionale Phasen, die Menschen durchlaufen, wenn sie mit Veränderung oder Verlust konfrontiert werden – unabhängig davon, ob es um persönliche oder berufliche Veränderungen geht. Sie macht sichtbar, dass Widerstände kein Zeichen von Unwillen oder Unprofessionalität sind, sondern ein ganz normaler psychologischer Prozess. Ursprünglich von Elisabeth Kübler-Ross im Kontext von Trauerforschung entwickelt, wird das Modell heute vielfach im Change Management genutzt. Es zeigt, wie Menschen Stück für Stück von der ersten Ablehnung hin zur Akzeptanz einer neuen Situation gelangen.

Die klassischen Phasen der Kübler-Ross-Kurve

Schock: Die Veränderung trifft ein. Menschen reagieren überrascht, irritiert oder überfordert. Informationen werden nur teilweise wahrgenommen – der Kopf ist „erst mal voll“.
Verneinung / Leugnung: „Das betrifft mich nicht.“ – „Das wird sich schon wieder erledigen.“. Diese Phase schützt vor emotionaler Überforderung. Sie zeigt sich oft in Abwarten, Pausieren oder Verdrängen.
Widerstand / Wut / Frustration: Jetzt wird die Veränderung als real erlebt – und das macht etwas mit uns. Typische Reaktionen: Ärger, Kritik, Rückzug, Verstimmungen oder offene Ablehnung. Für Führungskräfte ist das die schwierigste Phase – aber auch eine völlig normale.
Rationale Einsicht: Langsam entsteht Verständnis. Die ersten Fragen lauten: „Was bedeutet das konkret für mich?“, „Wie kann ich mich darauf einstellen?“. Die Veränderung wird nicht unbedingt begrüßt, aber sie wird gedanklich eingeordnet.
Emotionale Akzeptanz: Die entscheidende Phase: Widerstände werden geringer, Neugier wächst. Menschen beginnen, das Neue als Chance zu betrachten. Energie wird frei.
Ausprobieren / Lernen / Integration: Jetzt kommt Bewegung ins Spiel: erste Versuche, erste Erfolge, aber auch Fehler. Schritt für Schritt entsteht Sicherheit – und Identifikation mit dem Neuen.
Commitment: Die Veränderung ist angekommen. Sie wird nicht nur akzeptiert, sondern aktiv gestaltet.Aus früherem Widerstand wird Verantwortung, aus Unsicherheit wird Kompetenz.

Warum ist die Kübler-Ross-Kurve so hilfreich?

Sie nimmt Druck raus – bei Führungskräften und Mitarbeitenden.
Sie macht sichtbar: Widerstand ist keine Bosheit, sondern ein Prozess.
Sie hilft, Reaktionen besser einzuordnen und geduldig zu begleiten.
Sie zeigt, dass Veränderung Zeit braucht – manchmal mehr als geplant.

Und wichtig: Die Kurve ist kein streng linearer Ablauf

Menschen springen zwischen Phasen hin und her. Teams können in unterschiedlichen Phasen gleichzeitig stecken. Und jeder erlebt Veränderung anders – abhängig von Persönlichkeit, Erfahrungen, Belastung und Rahmenbedingungen.Genau deshalb ist Führung in Veränderungsprozessen so anspruchsvoll – und so wertvoll.

Fazit

Führung ist kein theoretisches Konzept, sondern gelebte Realität – voller Dynamik, Menschen, Emotionen und Lernmomenten. Und genau das macht sie so spannend.